従業員が変化に抵抗する場合の対処方法

組織の存続には、急激で大きな変化が不可欠な場合があります。 ただし、経営陣が抜本的な変更を成功させるには、従業員のサポートが不可欠です。 残念ながら、職場の大幅な変化は多くの疑問をもたらし、ほとんど答えられません。 さらに、未知の人間に直面すると、不安や恐れを抱く傾向があります。 これらの恐怖は、組織を麻痺させ、逆効果になる可能性があるため、事前に十分に説明する必要があります。 経営陣がこの重要な要素を見落とすと、従業員の抵抗が会社の変更プログラムの大きなハードルになる可能性があります。

変化に対する従業員の抵抗に対抗する戦略

Chew、Cheng、およびPetrovic-Lazarevic（2006）は、レストラン事業の変化に対する抵抗を調査し、以下の戦略を適用して変化を実施しました。 変更は、凍結解除段階、移動段階、および再凍結段階からなる3段階のアプローチを使用して実装する必要があります。 最初に、凍結解除段階で現状が問われます。
最初の解凍段階で、経営陣は従業員に問題を「販売」する必要があります。 従業員のニーズ、恐れ、および不満を明らかにするために、従業員と集中的な対話を行うことが重要です。 さらに、変化そのものの形成に従業員を参加させることが最重要です。 従業員の入力を引き出して変更プログラムに組み込むことにより、いくつかの従業員の防御が簡単に解除されます。 第一に、従業員は耳を傾け、したがって重要だと感じています。 彼らの意見を表明することは、彼らが彼らの恐れを識別するのを助けます。 人々は、変更プログラムが引き起こす可能性があると感じる最悪の結果を完全に説明する機会があるとき、彼らの恐怖はほとんど不合理で誇張されていることにしばしば気付きます。 最後に、新しいアイデアを形作ることで、従業員は経営陣が持っていないかもしれない変更プログラムに新しい情報を追加します。 これらの従業員の提案を取り入れることで、トップマネジメントは追加の視点とソリューションから利益を得るだけでなく、従業員の賛同からも利益を得ます。
移動段階は、それ自体が移行段階であり、Bridges（2003）が「中立段階」と呼ぶものに似ています。 変更が実装されると、従業員から新しいアイデアを取り入れて実装することが重要です。 従業員は新しい変更の影響を最も受けるため、すべてのニーズが満たされ、不安が解消されるよう、経営陣と妥協する必要があります。
最後に、変更が実装された後、新しい環境は明日の現状にならなければなりません。 再凍結段階とは、管理者と従業員が、変更がどのように実装され、どのように進行しているかを反映する必要がある時期です。 この段階では、従業員は変化に慣れ、再び完全に生産的になる必要があります。 経営陣は、変更プログラムが従業員に悪影響を与えているかどうかを確認し、未解決の問題を解決するために直ちに行動を起こす必要があります。 これにより、変更プログラムの受け入れがさらに可能になり、従業員が新しい環境に適応できるようになります。
別の一連の戦略がMealiea（1978）によって研究されました。 Chew、Cheng、Petrovic-Lazarevic（2006）の提案は、一部の開業医にとっては単純すぎるように思われるかもしれません。 Mealieaの分析に従うことにより、実践者は組織の変更を実装する際にいくつかの落とし穴を回避できます。 Mealieaは、3つの条件のうちの1つが満たされた場合に抵抗が発生する可能性が高いと述べています。 従業員が事実に精通していない場合、または結果が従業員に馴染みがないと見なされる場合、抵抗が生じる可能性があります。 従業員が変化または変化するエージェントに関係することが困難な場合、変化に対する抵抗力が高まる可能性もあります。 重要なのは、Mealieaが述べたように、トップマネジメントがそれを注文するのではなく、従業員が最初に求めていた変更を持つことです。
Mealiea（1978）は、まずすべての関連情報をすべての従業員と共有する必要があることを示唆しています。 従業員が同じ情報にアクセスでき、「ループ外」に感じないことが重要です。 次に、従業員は変更プロセスに積極的に参加する必要があります。 これらの最初のステップはどちらも、不安と怒りを軽減し、従業員に状況をコントロールしていると感じさせ、理解させるのに役立ちます。 今日の競争の激しい市場では生産性レベルが過大になりがちなので、ペナルティなしで新しい状況に適応するために十分な時間を従業員に与えることが重要です。 たとえば、コミッションまたはその他の生産に関連する手段によって支払われる従業員は、変更期間中に特定の給与を支払う必要があります。
変更プログラムは非常に小さなステップに分割する必要があります。そのため、各ステップは単純であり、合理的で脅威のないものとして認識されます。 さらに、正常に完了した小さなステップはそれぞれ「祝福」されるべきです。 これは、今後の変化に対する従業員の士気を高めるのに役立ちます。
新しい変更プログラムの約束がどれほど良好であっても、タイミングは正しくなければならず、変更は既存の組織環境と互換性がなければなりません。 あまりにも早く変更しようとすると、組織は古い方法を最初に「再学習」する必要があり、新しい方法を学習できるため、失敗する可能性があります。 これは、Mealiea（1978）が変更プログラムを多くのステップに分割することを推奨しているもう1つの理由です。
さらに、経営陣は、組織内の非公式のリーダーを探して権限を与え、エージェントを変える必要があります。 特に、大企業では、機能レベルの非公式のリーダーは、従業員を説得するのに成功するには遠すぎるように見えるかもしれない正式なリーダーよりも、労働力に大きな影響を与える可能性があります。 すべての変更プロセスは、善ではなく害を引き起こす可能性があるため、変更プログラムに不満がある場合は、従業員に正式なアピールのルートを提供する必要があります。 機能レベルでコミュニケーションの障壁があり、意見や提案を表明できない場合、従業員は階層をバイパスして問題を組織の上位レベルに直接対処できる必要があります。 この提案は、変更プログラムが開始される前に対処する必要がある社内の政治とボイコットの潜在的な問題に対処します。

推奨読書

ブリッジズ、W。（2003）。 トランジションの管理 （第2版）。 マサチューセッツ州ケンブリッジ：ペルセウス。
Chew、MM、Cheng、JS、Petrovic-Lazarevic（2006）。 組織変更の実施における管理者の役割：メルボルンの外食産業の事例。 Journal of Global Business and Technology、2、58-68。
Mealiea、LW（1978）。 学習した行動：変化に対する従業員の抵抗を理解し防止するための鍵。 グループ＆組織研究、3、211-226。